Iniciativas são tão importantes quanto acabativas

Empresas falham por muitos motivos, mas principalmente por três e, definitivamente, por um único motivo que é absolutamente controlável. São eles: 

• Falta de visão e paixão associadas: reforço o "associadas", pois muitas vezes elas, visão e paixão, existem na mesma empresa, porém em áreas e iniciativas distintas;
• Falta de planejamento: típico da informalidade que rege a gestão latino-americana, cujo vetor motivacional é o “poder do entusiasmo” que predomina sobre o planejamento formal;
• E o terceiro...
• Falta de disciplina na forma de metas e métricas bem definidas ou ainda por erro na definição do perfil de colaboradores, muitas vezes incompatível com o desafio que lhe é imposto.

O diabo mora nos detalhes.

Uma estratégia só terá algum valor se as táticas que estão relacionadas a elas forem bem articuladas e executadas com previsibilidade, austeridade e sem moleza nem “desculpismos”.

O fato é que a execução materializa a estratégia.

Quando falham, independentemente do culpado, empresas falham com seus clientes, parceiros e fornecedores, e, conseqüentemente com os acionistas presentes e futuros. Em resumo, elas exterminam o relacionamento transacional com o ecossistema que orbita ao seu redor.

A função do líder é essencial.

Grandes líderes de grandes empresas tornaram-se executivos de sucesso por sua capacidade de executar com precisão e previsibilidade.

1. O líder deve ter profundo envolvimento e assumir a responsabilidade por montar um time que execute com precisão e previsibilidade;
2. Trabalhar bem em ambiente ambíguo. Trazer soluções e sugestões na ausência de direcionamento claro;
3. Saber delegar as tarefas com clareza, senso de urgência e prioridade;
4. Recompensar o time pelo desempenho;
5. Ser bom em follow up;
6. Deve ser quase um “papagaio” para ter certeza de que foi bem compreendido e de que as barreiras naturais que surgem durante a execução sejam rapidamente comunicadas e devidamente removidas;
7. Deve comunicar-se bem em vez de ser um bom comunicador. Não confundir comunicar-se freqüentemente com consistência com o “falastrão” que está sempre em busca de um palco com microfone.

Na prática, para uma boa execução são essenciais três componentes. Muito debate, porém com dia e hora para acabar. Terminado o debate e alcançado o consenso e a ratificação, vem a sistematização e, por último, a escolha do conjunto de ações.

Nunca vá além da sua capacidade de execução.

Qualquer fórmula destinada ao processo de execução que não siga ao menos estas três etapas será uma provável receita de fracasso. Existe um conceito simples e eficaz que ajuda a seqüenciar o pensamento. Pergunte-se:

Why- Porque estamos gastando nosso tempo debatendo este tema? Qual a estratégia que está relacionada a este debate?

What- Qual a melhor forma de atingir o objetivo perseguido, com o maior impacto e menor dispersão de energia?

When- Qual o melhor timing ao longo do ano? Quando inicia e quando termina a ação?

Who- Quem será o responsável pela execução do início ao fim?

How- Quais os recursos humanos e financeiros que devem ser alocados para que a ação tenha o mínimo de chance de obter resultado?

How much- Qual o investimento e retorno esperados?

O desafio intelectual de quem executa

Na maioria das vezes, quem tem a idéia e quem executa entram em constante conflito. Normalmente, este conflito é causado pela diferença entre um perfil mais ou menos analítico e outro mais ou menos insightful.

Os dois são perfis incrementais, ou seja, o que cria as idéias tem um perfil mais intuitivo e os que as executam são mais analíticos, porém juntos criam e materializam grandes projetos estratégicos.

Um bom RH consegue equilibrar estes perfis, e também controlar, o ambiente para que vivam em harmonia ou ao menos com um relacionamento construtivo, definitivamente quente, mas construtivo!